本來好好的一覺
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第四章
績效管理
一、績效管理系統設計的基本內容是什么？
答：績效管理的設計包括績效管理制度的設計與績效管理程序的設計兩個部分?？冃Ч芾碇贫仁瞧髽I單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規范。
績效管理制度的設計應當充分體現企業的價值觀和經營理念，以及人力資源管理發展戰略和策略要求，而績效管理程序設計應當從程序、步驟和方法上，切實保障企業績效管理制度得到有效貫徹和實施。
二、國內外對績效管理系統的不同認識是什么？
答：1、國內專家對績效管理系統的設計，認為成功的績效管理由以下四部分組成：目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發展。
2、國外專家對績效管理系統的設計，認為成功的績效管理由以下四部分組成：指導、激勵、控制、獎勵。
績效管理總流程的設計，包括5個階段：準備階段、實施階段、考評階段、總結階段和應用開發階段。
在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮三個重要因素：管理成本、工作實用性、工作適用性。
三、考評者構成的影響因素
在設計績效考評的方案時，在被考評者明確的情況下，具體考評者由哪些人組成，取決于3種因素：被考評者的類型、考評的目的、考評指標和標準。
① 如果考評目的是為了培訓和開發人才。就應該在上級考評的同時，進行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。
② 企業專業技術人員的績效考評。
企業可能召開由主管主持的，由被考評者即專業人員自己、下級、有關同事，以及其他相關人員共同參與的績效考評會議，圍繞技術績效的核心問題一起進行討論。
③ 如果企業的人文環境良好，應采用自我考評與同事考評相結合為主，以上級主管考評為輔的方法。
（3）績效管理的準備階段的任務。
① 明確考評者。② 明確被考評者。③ 培訓考評者。
按不同的培訓對象和要求，績效考評者的技能培訓與開發，可分為員工的培訓、一般考評者的培訓、中層干部的培訓、考評者與被考評者的培訓等。
四、如何根據績效考評的對象選擇考評方法？
答：要考慮三個重要的因素：管理成本、工作實用性、工作適用性。為此，要遵循：
（1）生產企業中：① 一線人員宜采用以實際產出結果為對象的考評方法。② 從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法。
（2）一些大的公司中：① 總經理、管理人員或專業人員宜采用以結果為導向的考評方法。② 低層次的一般員工通常采用以行為或特征為導向的考評方法。
為切實保證績效管理制度和管理系統的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略。具體辦法包括：（1）獲得高層領導的全面支持；（2）贏得一般員工的理解和認同。（3）贏得中間各層管理人員的全新投入。
五、績效管理總流程實施階段 （教材第176～177頁）
作為企業績效管理的領導者和考評者，在貫徹實施階段應當注意以下兩個問題：
1．通過提高員工的工作績效增強核心競爭力
一個有效的績效管理系統是通過以下幾個環節提高員工工作績效，從而保持和增加企業的競爭優勢。
（1）目標第一。
（2）計劃第二。
（3）監督第三。
（4）指導第四。
（5）評估第五。
2．收集信息并注意資料的積累
六、如何做好績效管理總流程的考評工作？
答：考評階段是績效管理的重心，并注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作。包括：
1．考評的準確性；2．考評的公正性；3．考評結果的反饋方式4．考評使用表格的再檢驗
5．考評標準準確性檢驗
???同時，企業人力資源部門應當確立兩個保障系統：（1）公司員工績效評審系統。（2）公司員工申訴系統及其主要功能。
七、如何做好績效管理總流程總結階段和應用開發階段？
答：1．總結階段應該以下工作：
（1）對企業績效管理系統的全面診斷。
在績效管理的總結階段，績效診斷的主要內容是：
① 對企業績效管理制度的診斷。
② 對企業績效管理體系的診斷。
③ 對績效考評指標和標準體系的診斷。
④ 對考評者全面全過程的診斷。
⑤ 對被考評者全面的、全過程的診斷。
⑥ 對企業組織的診斷。
（2）各個單位主管應承擔的責任。
（3）各級考評者應當掌握績效面談的技巧。
2．應用開發階段：
應用開發階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環的始點。
（1）重視考評者績效管理能力的開發。
（2）被考評者的績效開發。
（3）績效管理的系統開發。
（4）企業組織的績效開發。
?績效管理調查問卷是評估企業績效管理問題最常用也是最有效的工具。
八、績效計劃的特征與實施流程是什么？
答：1、特征包括：（1）績效計劃是一個雙向溝通的過程；（2）參與和承諾是制訂績效計劃的前提；（3）績效計劃是關于工作目標和標準的契約。
2、實施流程有：（1）準備階段；（2）溝通階段；（3）形成階段；
九、績效合同包括哪些內容？
答：績效合同沒有固定的流程和格式，它一般包括以下內容：
1．受約人信息。2．發約人信息。3．合同期限。4．計劃內容。主要是績效指標、考評權重、考評標準等，用于衡量被考評員工的重要工作成果，是績效合同的主要組成部分。5．考評意見。6．簽字確認。
???有些績效合同還規定了合同雙方的權利和義務、績效目標完成與否的獎懲措施、員工能力發展計劃、績效目標修改履歷等。
十、績效管理的考評方法包括哪三種類型？
答：包括：（1）品質主導型
品質主導型的績效考評，采用特征性效標，以考評員工的潛質為主，著眼于“他這個人怎么樣”，重點是考量該員工是一個具有何種潛質（如心理品質、能力素質）的人。
（2）行為主導型
1. 考評內容：行為主導型的績效考評，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工工作方式和工作行為。
2. 特點：重視過程而非工作結果，考評的標準較容易確定，操作性較強。
3. 適用：行為主導型適合于對管理性、事務性工作進行考評，特別是對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。
（3）效果主導型
1. 考評內容：著眼于“干出了什么”，重點考量“員工提供了何種服務，完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”。
2. 特點：考評的標準容易確定，操作性很強。
3. 適用：它更適合生產性、操作性，以及工作成果可以計量的工作崗位采用，對事務性工作崗位人員的考評不太適合。
十一、行為導向型主觀考評方法有哪些？各有哪些優缺點？
答：一、排列法
排列法亦稱排序法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。
1. 優點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的范圍內組織考評并將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬和趨中的誤差。
2. ?局限性：不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關于自己優點或缺點的反饋。
二、選擇排列法。
選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進一步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理。
選擇排列法是較為有效的一種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。
三、成對比較法
成對比較法亦稱配對比較法、兩兩比較法等。
1. 優點：采用成對比較法時，能夠發現每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯不足和差距。
2. 局限性：如果員工的數目過多，不但費時費力，而且其考評質量將受到制約和影響。
3. 適用：在涉及的人員范圍不大、數目不多的情況下宜采用本方法。
四、強制分布法。亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。
1. 優點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。
2. 局限性：如果員工的能力分布呈偏態，該方法就不適合了。強制分布法只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。
十二、行為導向型客觀考評方法有哪些，各有哪些優缺點？
答：一、關鍵事件法
1. 主要特點：
① 為考評提供了客觀的事實依據。
② 考評的內容不是員工的短期表現，而是一年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終。
③ 以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。
2. 缺點：
① 關鍵事件的記錄和觀察費時費力。② 能作定性分析，不能作定量分析。③ 不能具體區分工作行為的重要性程度。④ 很難使用該方法在員工之間進行比較。
二、行為錨定等級評價法
行為錨定等級評價法也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。這一方法是關鍵事件法的進一步拓展和應用。
三、行為觀察法
行為觀察法也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。
1. 優點：行為觀察量表法克服了關鍵事件不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點。
2. 缺點：① 編制一份行為觀察量表較為費時費力。② 完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。
四、加權選擇量表法
本方法是行為量表法的另一表現形式。其具體的形式是用一系列的形容性或描述性語句，說明員工的各種具體工作行為和表現，并將這些語句分別列入量表中，作為考評者評定的依據。
1. 優點：加權選擇量表法具有打分容易，核算簡單，便于反饋的優點。
2. 缺點：適用范圍較小。采用本方法時，需要根據具體崗位的工作內容，設計不同內容的加權選擇考評量表。
十三、結果導向型考評方法有哪些？各有哪些優缺點？
答：結果導向型的考評方法是以實際產出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結果。一般來說，主要有4種不同的表現形式：目標管理法、績效標準法、直接指標法和成績記錄法。
1、目標管理法
它體現了現代管理的哲學思想，是領導者與下屬之間雙向互動的過程。
（1） 優點：它的評價標準直接反映員工的工作內容，結果易于觀測，很少出現評價失誤。
（2）適用：適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。
2、績效標準法
（1） 優點：為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。
（2）缺點：需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。
（3）適用：非管理崗位員工。
3、直接指標法
直接指標法簡單易行，能節省人力物力和管理成本，運用本方法時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是一線人員的統計工作。
4、成績記錄法
這種方法是新開發出來的一種方法，比較適合于從事科研教學工作的人員如大學教師、律師等。
5、短文法
6、勞動定額法。
十四、綜合型績效考評方法有哪些？各有哪些優缺點？
答：包括：1、圖解式評價量表法：圖解式評價量表法(graphic rtting scales method，GRS)也稱圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定表法。
優點：由于本方法所采用的考評效標涉及范圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛適應性;同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等優點。
??缺點：但考評的信度和效度，取決于考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性。在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。
2、合成考評法：將幾種比較有效的方法綜合在一起，采用合成考評法。這樣可以因地制宜、因時制宜、因人制宜。
十五、績效管理中常見的矛盾沖突有哪些？如何解決這些矛盾？
答：1、績效管理中常見的的矛盾沖突有：
（1）員工自我矛盾。
個人需求目標的雙重性，“猶抱琵琶半遮面”式的心理狀態，是在績效管理中常見的一種沖突。
（2）主管自我矛盾。
當根據績效計劃的目標進行嚴格地考核評價時，會直接影響下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等。主管考評寬松，下屬員工拍手稱快；主管考評過嚴，容易導致關系緊張。如果主管不能持續地完成績效目標的考評，幫助下屬改進績效，開發員工潛能的目標也就更加難以完成。
（3）組織目標矛盾。
上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標與個人既得利益目標的沖突，組織的開發目標與個人自我保護要求發生沖突。員工、主管和組織之間的矛盾沖突，在所難免。 ?
2、化解矛盾沖突的解決方法
（1）在績效面談中。
應當做到以行為為導向，以事實為依據，以制度為準繩，以誘導為手段，本著實事求是，以理服人的態度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進行溝通交流。
（2）在績效考評中。
一定將過去的、當前的以及今后可能的目標適當區分開，將近期績效考評的目標與遠期開發目標嚴格區分開。
（3）適當下放權限，鼓勵下屬參與。
十六、績效面談的種類包括哪些內容？
答：1．按照具體內容區分，包括：
（1）績效計劃面談。即在績效管理初期。
（2）績效指導面談。即在績效管理活動的過程中。
（3）績效考評面談。即在績效管理末期。
（4）績效總結面談。即在本期績效管理活動完成之后。
2．按照績效面談的具體過程及其特點區分，績效面談又可以有以下4種類型：
（1）單向勸導式面談。
采用這種面談方式，對于改進員工行為和表現，其效果是十分突出的，尤其適用于那些參與意識不強的下屬。
（2）雙向傾聽式面談。
雙向傾聽式面談并沒有嚴格程序和格式。這種面談形式，為下屬提供了一次參與考評，以及與上級主管進行交流的機會。
這種形式的主要缺點是：難以向被考評者立即提出下一步工作改進的具體目標，雖然員工對考評結果感到滿意，但對其工作的改進程度不會太大。
（3）解決問題式面談。
（4）綜合式績效面談。
單向勸導式面談適用于評估績效計劃目標的實現程度，而解決問題式面談更適用于促進員工潛能開發和全面發展。將兩個目標區分開來進行面談顯然需要耗費很多時間和精力，如果采用綜合式績效面談可以“一箭雙雕”，效率較高。
十七、績效反饋面談的目的是什么？
答：作為績效面談中非常重要的一項內容，績效反饋面談是管理者就上一績效管理周期中員工的表現和績效評價結果與員工進行正式面談的過程?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵滤膫€目的。
1．使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改善績效。
2．對績效評價結果達成共識，分析原因，找出需要改進的地方。
3．制訂績效改進計劃，共同商討確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。
4．為員工的職業規劃和發展提供信息。員工的職業規劃和發展是建立績效管理體系的目的之一，在績效反饋階段，管理者應當鼓勵員工討論個人發展的需要，以便建立起有利于達成這些發展的目標。
十八、績效改進的方法與策略有哪些？
答：績效改進的方法與策略主要有3種，包括1．分析工作績效的差距與原因；2．制定改進工作績效的策略；3.組織變革策略與人事調整策略。具體如下：
1．分析工作績效的差距與原因。具體方法有：
① 目標比較法。它是將考評期內員工的實際工作表現與績效計劃的目標進行對比，尋找工作績效的差距和不足的方法。（2007年5月考試單選題）
② 水平比較法。它是將考評期內員工的實際業績與上期（或去年同期）的工作業績進行比較的方法。
③ 橫向比較法。在各個部門或單位之間、各個下屬成員之間進行橫向的對比。以發現組織與下屬員工工作績效實際存在的差距和不足。
2．制定改進工作績效的策略
（1）預防性策略與制止性策略。
（2）正向激勵策略與負向激勵策略。
正向激勵策略是通過制定一系列行為標準，以及與之配套的人事激勵政策如獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。
負向激勵策略，也可稱為反向激勵策略，它采取了懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為。懲罰的手段主要有：扣發工資獎金、降薪、調任、免職、解雇、除名、開除等。為了保障激勵策略的有效性，應當體現以下原則要求：
① 及時性原則。
② 同一性原則。
③ 預告性原則。
④ 開發性原則。
3.組織變革策略與人事調整策略。
① 勞動組織的調整。
② 崗位人員的調動。
③ 其他非常措施，如解雇、除名、開除等。
剛剛掉了飯卡
還以為要發尋卡啟事了
結果原路返回一直找還真給我找著了
嘻嘻嘻
“要一直好彩?！?/span>