實現有效的利潤管理所面臨的最大障礙是，很多首席財務官都會本能地追求高準確度。如果這樣說還不夠清楚的話，請容我詳細解釋一下。
依我的經驗來看，準確性有“正合時宜”跟“不合時宜”之分。
“符合時宜”的準確性
財務報表里的信息必須是準確的，這是首席財務官重要的職責。
我是一家紐約證券交易所上市公司的審計委員會成員。委員會的主要職責是確保公司公布的財務信息是準確無誤的。和其他所有的上市公司一樣，我們也要對公司進行監控和審計，再無心的錯誤也能被及時發現并修正。。
由于財務報告必須準確無誤，所有公司里凡是財務部門的員工都養成了嚴謹細致的作風。大多數首席財務官和財務高管都是財會方面的行家，其中很多人都在內部審計部門就職過。
“不合時宜”的準確度
過分強調準確度會給利潤管理帶來兩大問題：1、過分嚴格、死板地使用財務報表信息做細化的利潤率分析。2、利潤率管理的過程中始終堅持信息的高準確度原則。兩者都會影響利潤管理的效果。
用財務數據來做細化的利潤管理，這第一個問題似乎有點兒違背常理。畢竟，公司有這么多重要的財務數據，也竭盡所能地保證其準確性——為什么不用呢？
使用現有財務信息的問題在于信息的分類太寬泛，無法用來做有效的利潤管理。問你一個非常關鍵的問題：如果你隨機選擇五位客戶，把五個產品隨機分給五位客戶，你能知道（或者很快知道）每位客戶每個產品的利潤率是多少嗎？對幾乎所有的公司來說，答案都是否定的。
于是幾乎所有的企業都面臨這樣的一種困境：公司30%到40%的業務是完全不盈利的，而20%到30%的業務創造了公司全部的利潤并補貼其他業務的虧損。所以幾乎在每家企業，都隱藏著大量不盈利的業務——沒人對其評估，沒人發現，也沒人利用。
為什么會出現這種情況呢？ 因為收入和支出都被劃分到便于公司制作財務報表的類別里了，并沒有和每筆實際交易的收入或支出一一對應。結果，財務經理就把這些精確計算出來的收入和支出不精確地分列在了非常寬泛的客戶和產品類別下——劃分方法通常也是不準確的。
這么做往往相當于嘗試去測量原本就無法測量的東西。隱性目標成了測量本身，而不再是堅定明確地把重點放在如何發現和利用最重要的盈利機會上。
因此，你需要一套完全不同的流程來發掘有效的細化盈利信息。我把這個流程叫做制作利潤圖。它的基本原理是對每筆交易都制作出七成準確的“收入報表”，然后把這些數字錄入數據庫，按照產品、客戶和其他一些重要指標進行分類。我在《細節決定利潤》（Islands of Profit ina Sea of Red Ink）這本書里描述了如何制作利潤圖，并提供了大量實例。
一個富有洞察力的管理者兼分析員，使用一般的電腦工具，用一到兩個月的時間就可以完成整個流程。
搞清楚用于財務報表的信息與用于公司管控的信息之間的區別，這一點至關重要。這是會計和財務入門課程里就提到的基本區別之一，但財務經理人制作了大量準確無誤的財務報表后，很容易混淆這兩種不同的信息。
七成準確的信息
很多高層財務經理，特別是首席財務官，都很難理解為什么做利潤管理時要用七成準確的信息。他們實在太習慣制作準確無誤的財務報表了，只會認為七成準確度是工作不夠細致所致的。
可他們卻大錯特錯了。
想要明白做細化的利潤管理需要多高的信息準確度（與制作財務報表所需要的信息類型相對應），首先要仔細考慮公司上下的管理者要用信息做什么。然后再回過頭來判斷哪個類型的信息對他們來說最有用。
有了一整套細化的利潤信息，管理者首先要做的是快速找出哪些業務是盈利的，哪些是虧損的，以及原因是什么——也就是找到“赤字海洋里的利潤島”。
實際上，大多數企業都有10到20種左右的產品和客戶分類，每一個類別內部都有相似的特性和利潤率，但不同類別之間有所差異。這些差異在你的利潤圖上會十分顯著，即使你的數據只有七成準確度。
對于不同類別的產品/客戶，應該采取怎樣的措施呢？哪方面的改變可以最大程度的影響利潤率呢？是定價？訂單模式？產品組合？朝大訂單的方向發展？還是別的什么？我把這些叫做利潤杠桿，而利用最少的改變取得最大的效益，正是利潤杠桿帶來的豐厚回報。
管理這個流程最行之有效的方法就是利用現有的數據和預估，先制作一個粗略的利潤圖。產品/客戶類型的框架、內容、盈利情況一目了然。每一個類型只需查看一些有代表性的客戶，你就能很快發現最有效的利潤杠桿。但要記住，類型不同，有效杠桿往往也不同。
這時候，你就該發揮長項了，因為此時數據如果能更精準，結果就大不一樣了：判斷出利潤杠桿能夠解決的具體問題，設計一個精確的改良方案。準確度只有更高，你才能把有針對性的改良方案解釋清楚。
這個流程能幫你把準確度和可能用上的信息相匹配。如果最需要優先處理的業務并不需要準確度更高的信息，何必還要花費寶貴的時間和精力去提高它呢？相反，你應該提早找出哪里需要更高的準確度，更多地把時間和資源投入到收效最高的方面。
利潤最大化的效果
“不合時宜”的準確度還有個更難解決的問題，利潤管理并不是一成不變的。公司總在不斷變化，特別是經濟形勢不明朗的時候。
更重要的是，在公司的管理者用第一套利潤杠桿大幅提高了利潤的同時，新一輪創造利潤的機會也就隨之出現了。
這就意味著，你的利潤圖，你選擇的業務類別，以及利潤杠桿，都必須能隨之改變。如果你把絕對準確的數據測量當成是隱性目標，你就很難根據需求快速改變，將盈利最大化。
與此同時，還有另一個嚴重的問題。如果你對所有的信息都追求高準確度（并單方面相信這樣做是因為它們都很重要），你很可能會讓管理者和銷售代表被海量信息所淹沒，影響他們的效率。那么他們就無法意識到“用最少的改變創造出最驚人的效益”的重要性。
相反，如果你能把信息的準確度和信息的用途相匹配，就能最大限度地提高公司的利潤率。對所有首席財務官和高層財務經理來說，利潤最大化才是終極的管理目標。
（文章來源：《成功經理人》，英文原文由Penton Media媒體公司登記版權，作者JonathanByrne，,杜雪丹譯）